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1，取公司名需要与法人的五行匹配吗公司LOGO设计在用色方面是否也

要
沸腾鱼呼呼再看看别人怎么说的。

取公司名需要与法人的五行匹配吗公司LOGO设计在用色方面是否也

2，logo设计商标设计vi设计和五行的关系

这个也太有难度了吧！！！一个是来自西方，一个来自东方，五行的元素是金木水火土，logo设计需要图形或者文字为标志的元素，五行蕴含着对生活、对世界的认知和哲理，杰出的标志也会包含企业的思辨和精神，logo设计最终需要呈现一个结果，五行本身是结果，两者都是以人为主导完成、实现，五行中的金木水火土可以看做是古人进行的VI设计，只不过呈现的结果是文字化的、抽象化的，……这么多，够不够？！！
做logo当然用ps软件啊，做出来专业，有创意！但用ps来做要有实力的，就是会ps软件！不过现在网上有许多在线生成logo的网站，也蛮好的，去试试吧 http://free.logomaker.cn/

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3，2015 为什么要取消质量手册和程序文件

为您转载以下资料供参考。据ISO官网消息，5月5日，业界关注的质量管理体系标准ISO/FDIS 9001发布，这标志着对于ISO 9001的本轮修订内容已基本确定，ISO 9001：2015可按预定的时间，在今年9月发布。如果说ISO9001：2015当中最明显的变化，体系所需文件的变化算得上是其中一个，其中取消质量手册和程序文件颇引人关注。手册和程序文件在推行质量管理体系认证中起到了十分重要的作用。凡是在企业当中参与过贯标认证的人都对些文件有很深的印象。他们打破了一直以来形成了以国家法律企业制度为框架的规则，对规范企业管理起到了积极的作用。但同时也越来越多的遭受到诟病和质疑。最多的就是很多为了认证而认证的企业没能很好的领会文件的意思，把手册和程序文件和企业制度做成两套各自独立的体系，使得“两层皮”的现象愈来愈多，进而很多人也对标准是否有用产生了怀疑。这种现象ISO也注意到了，这次的标准修订，去掉了对体系文件的特定要求，不再把体系的文件叫做“管理手册”、“程序文件”，而是将文件的命名权交给了企业。标准是这样表述的：组织的质量管理体系应包括：(1)本标准所要求的文件信息;(2)组织确定的为确保质量管理体系有效运行所需的形成文件的信息。（注：不同组织的质量管理体系文件的多少与详略程度可以不同，取决于：a)组织的规模、活动类型、过程、产品和服务;b)过程及其相互作用的复杂程度;c)人员的能力。）标准对文件的要求分成两类，一类是标准要求，另一类是组织认为应该的。那么新版标准的文件要求与2008版比较，有了哪些明显的变化呢？质量手册、程序这样在标准中明确要求的文件取消了，统一用“文件信息(Documented information)”这样非常模糊的词。意思很明显，不管你采用什么样的方式，只要能把这事说清楚就可以了，你觉得怎么理解方便，怎么使用方便就怎么来，叫制度也好，叫程序也行。整个标准中要求的记录，也不强制要求叫做记录，只要你能提供出让人相信的证据就行，不用刻意去“做”记录。证据就宽泛的多，很多之前不能成为记录的证据，不光是文字、影像、声音可以作为记录，痕迹、外部信息、数据分析等等，都能成为证据提供。再有一点不同的是，对于证据标准更强调是结果的证据，如8.2.3 评审与产品和服务有关的要求的结果、8.4.2 建立和实施对外部供方的评价结果的证据、8.4.3 监视外部供方的业绩的结果的证据等等。以“评审”、“建立”、“实施”等动作开始，以“结果的证据”结束，表明标准在证据方面，更强调的是动作产生的结果，也并非事情本身。更强调你有没有做，也不是你有没有。新版标准的内容，提供了文件适应组织实际详略的指南，突出的是适应，应该多的就要多，并非是对组织过程复杂文件简单的宽容。这一点，新版标准和2008版标准是一样的。那么，ISO9001 中的体系文件要怎么写?怎么审?电子文件如何处理?哪些是外来文件?一起来看看。体系文件怎么写?对于企业来说，没有了统一的格式，看似发挥的空间更大，实则要求更严了，就好像蹒跚学步的小孩，拜托了学步机或者父母的手，能走的稳走的快，是一件需要磨练的事。其实在以前说的有关识别风险和之后运行的时候，说了一些有关文件怎么写的事情，比如：　上表里，如果把“规章制度管理办法”视作“管理手册”，把管理制度视作程序文件，是不是编写文件这样的事情就不很困难的事情呢?对非新建的企业来说，管理制度是有的，并非从零开始，有了一定的基础和起点，高度就不是很大的问题。　　体系文件怎么审?　　对于体系文件的变化，对企业提出了更高要求的同时，对咨询机构和认证机构也提出了新的要求。如何面对即将到来的体系文件的新变化，如何给企业编制体系文件，如何审核企业的体系文件的有效性适宜性。是摆在机构面前的一个问题。　　可以想到的一种现象就是，出于惯性，图省事和固化的思维，会有相当的企业或者咨询机构在编制体系文件的时候，依旧沿袭以前的管理手册程序文件这样的格式。这没有错。但问题是鼓励不鼓励这样继续做下去。这种做法的好处是连贯性比较好，也比较省事，看的也比较清楚，但坏处也显而易见，难以执行和落地，两张皮，摆样子脱离企业实际等等。所以，从咨询机构的角度说，不能只图降低成本，能做到真正从企业实际出发，做出一套用于实际操作的体系文件，才是持续发展的王道。对于认证机构来说，承认体系文件的多元化变化，熟知标准内涵，能从可能面对的五花八门的体系当中识别有效性和适宜性，对专业能力和开放的姿态提出了更高的要求，同时，也要多鼓励企业做出贴合实际的体系文件，真正起到管理提升的作用的文件。　　电子文件　　对于电子格式的文件，无论是可以编辑的Office文档、PDF文件、图片、视频、音频、动画，还是无权限不能编辑的加密文件、流文件、源代码、云盘文件，更或者是无法编辑的编译的文件等等，在文件保护上面，都要比纸媒文件花费更多的心思。电子格式文件的改写、复制如果没有特定条件是无法留痕的，文件缺损更可能是灾难性的。对于组织内文件控制的权限是关键点。　　另外，更改的控制(标识和可追溯性)在必要的时候可以采用信息化的手段完成，比如在文件系统非常庞杂或者更新过快的时候。　　什么样的文件属外来文件？　　不是体系要求的文件，需要在组织内传达执行的文件，都属于外来文件。外来文件的识别需根据相关方(见4.2)和策划(6.1)的识别和管理的结果，对外来文件进行分类搜集控制。　　根据4.2所识别的相关方，收集他们所提出和发布的有关质量管理的要求的文件并识别出其必要性后，他们所发布的文件即为外来文件。主要有：　　(1)政府、上级发布的红头文件、相关部门发布的法律法规、规章制度;　　(2)与产品和服务有关的国家标准、行业标准、技术标准、产品标准、检验检测标准;　　(3)产品涉及到的国际法国际公约、国外的法律法规;　　(4)客户提供的设计图样、 工艺文件、技术资料;　　(5)合作伙伴、供应商提供的技术资料、报告等;　　(6)大学、技术学校、研究机构、技能鉴定等提供的有关培训和能力培养方面的资料和要求;　　(7)客户反馈和投诉;　　(8)外部的满意度调查报告;　　(9)收集的与产品和服务有关的地区、民俗、地质、气候、经济、人文方面的正式报告;　　(10)来自竞争对手的重要报告、报道、通讯、文献、技术资料等;　　(11)与组织质量管理有关的新闻报道。
新标准我没有看.但是,就质量手册和程序文件在实际中的作用谈谈我的看法.一、百分之八十的组织的质量手册和程序文件是个摆设，就是给审核机构和二方看的。之所以这样有以下几个原因：第一，这些组织的手册和程序文件是咨询机构给做的，和实际脱节。第二，手册和程序文件使用起来没有那些单行的制度、流程那么方便。第三，有些程序文件基本没什么用，尤其在文化积淀较深厚、人员素质较高的企业，约定俗成就是一种程序。二、我理解，质量手册其实是组织采用9001标准的一个框架性的文件，是给管理者的而非普通员工的，而员工接触的是程序文件，具体的指导自己工作的文件，而非那些装订成册的精美的大部头。三、所以，取消质量手册和程序文件应该是取消对那种装订成册的摆设而言。因为真正有用的是那些三级管理制度、简单明了的流程、指南、规范，还有员工们约定俗成的习惯。请酌情采纳，相互交流。

2015 为什么要取消质量手册和程序文件

4，诺和诺德医药代表如何看待自己的工作

用文化去筛选人，用关怀去凝聚人，用能力模型去发展人　　诺和诺德（中国）制药有限公司办公室的走廊两边挂满了大幅相片，都是世界各国的糖尿病患者，有坦桑尼亚的因为缺少控制而被截肢的壮年男子，也有印度正值花季的少女。有一幅相片最令人印象深刻：一个俄罗斯的两三岁的男孩，正趴在地上玩耍，他的天真无邪的大眼睛有些调皮地看着摄影师的镜头。这个孩子也是一名糖尿病患者，如果得不到及时的治疗和控制，他的生命将受到威胁。　　在2003年中国最佳雇主的调查中，诺和诺德榜上有名，最突出的有两项指标：工作热情高和流失率很低。诺和诺德（中国）人力资源与企业交流部总监洪朝阳说，对我们的员工来说，工作不仅是工作，而是一份事业。　　我们告诉他们：你们不是卖药的，而是教育者。在中国医患比例比较低的情况下，很多对患者传播知识的工作就需要医药代表来做。销售产品只是一个自然的结果。　　我们相信能力有可塑性，但是价值观的形成需要更长的时间。所以我们在筛选人的时候就特别注意他的价值观是否有可能和企业统一。　　曾经有一个例子：新员工一进来我们就要为他做很多专业知识的培训。入职培训就有15天，后面还有一系列针对不同职能员工的后续培训。有一个医药代表就很不耐烦地说："为什么要讲这么多东西呀？我把药卖出去就行了呗，你管我用什么样的方法呢！"我们回答说我们就是很在乎用什么样的方式来做事情。后来那个人我们没有录用。　　同样还有一个令我印象特别深的事情：培训之后，有一个医药代表对我说："做了这么多年的医药代表，还是第一次意识到我是一名教育者，我的工作能够帮助很多人，使得他们的人生不一样。这让我觉得有成就感。"这样员工就把自我实现和公司的目标结合起来了。这样一种信念使得他们在工作中总是能够充满热情。　　所以文化并不是空洞的，它是可以让员工感受到的，而且是可以变成生产力的。首先要让员工了解公司、认可公司的目标，然后他才会喜欢公司。而且把公司的目标当成自己的目标来做。员工关怀患者，我们关怀员工　　在一般公司与客户接触是业务人员的事情，但诺和诺德会想方设法让非业务人员也经常与客户或患者进行接触。诺和诺德在中国成立有诺和关怀俱乐部，经常组织糖尿病患者活动，对他们在糖尿病治疗中遇到的问题予以解答，至今俱乐部已有超过20万的会员。公司会让非业务人员参加这样的活动，体会糖尿病人的感受，加深对客户及患者的了解。　　员工关怀患者，谁去关怀他们呢？公司去关怀他们。我们内部也启动了员工关怀，这个项目包含的内容比较多，包括每年一次的体检，还有因为我们本身做糖尿病治疗，我们就放一些仪器设备专门给员工测血糖，还真发现有些年轻员工的血糖超过正常值，我们立刻提醒这些员工注意饮食、加强锻炼、定期监测并到医院就诊。　　还有家庭日。一个员工做出的努力其实也包含着家庭的支持，所以在那一天我们会邀请他们的家人一起来，一起做一件能够体现公司文化的事情。比如我们今年就是去植树。　　还有一些是很细节的东西。比如公司的标志是一头牛，我们把它做成一个胸针，员工过了试用期就得到一个银色的胸针。如果工作满5年以后就会收到一个金色的胸针，公司会有一个很隆重的仪式，所有的员工为他庆祝，总经理要写一封信感谢他和他的家人，最后还会请他和家人吃一顿饭。到了满10年的时候，胸针上面还会带一颗钻石。　　员工需要被关注，而且需要被当作个体去关注。我有一次到内蒙古出差，就感受到医药代表非常辛苦，他们从呼和浩特坐飞机到最北边，然后开始坐汽车一站一站往回走，有时候坐拖拉机。他们会到沿途每一个小城镇的医院，拜访医生，送他们新的资料。一路走回来20天。我觉得人被关注之后工作状态差别相当大。我曾经问一位偏远地区的医药代表："工作这么辛苦，你爱人支持你吗？"他说他太太非常支持他的工作。他刚来公司的时候，有一天收到一个包裹，他太太拆开一看，是一只杯子，上面有公司的标志，还有他名字的缩写。他太太看了以后非常感动，说这么老远给寄一个有你名字的杯子，你们公司真是与众不同，并没有把你们当成销售机器。　　另外一个我们觉得交流很重要。我们每年都会做一个工作氛围调查，各个部门给自己的团队打分，之后我们会针对相对低的点去讨论。最近一次发现跨部门合作这一项不很高，一个迅猛发展的组织，神经末梢越来越发达的时候，神经之间的交流可能就不那么频繁了。今年公司开始设置跨部门交流的目标。年底我们还要做企业内部的客户满意度调查，部门之间相互打分。工作氛围会影响到员工的心情，员工快乐不快乐对于企业的发展非常重要。　　"让员工与企业一同发展"是诺和诺德的一个理念。员工进入公司后，其主管会同他一起制定个人的发展计划。比如，今后是否想出国，是否想到国外工作，对专业技能的提高有什么要求，想做到什么位置等，据此为员工设计、提供个人发展的空间。对员工某些不切实际的幻想，公司也会指出，并帮其合理规划。如果员工没有发现自身具有某种长处，公司还会对他进行多方面的帮助，并为其推荐具有挑战性的目标。　　我自己的发展就是一个很好的例子，我在公司工作了3年后，决定去美国留学，向当时的总裁递交了辞职报告。出乎我的意料，总裁找我谈话告诉我，等我留学回国后，会为我提供一个比原来更具挑战意义的职位，并将我的奖金及在公司所占的股份进行了公证。我就感到公司并不是把员工当成赚钱的工具，而是真正尊重一个员工的发展。　　我们在这方面最有特色的做法是自己做了一个能力模型，并用它来贯穿我们人才培养的工作。在做这个模型之前，我们上了很多培训项目，行业里有哪些培训，我们就做哪些，但第二年还是做这些吗？我们心里没底。另一方面反响也不是特好：一个主管说觉得课程很多自己也很忙，但总觉得上完之后对业绩没有产生影响。还有人说："我的员工上了你的英语培训，怎么写的邮件还有那么多错误啊？"　　最初去和总部要，但总部只有一个领导力的模型，我们觉得还不是很合适。应当有普通员工都能用的模型。我们就决定自己动手来做。　　当时我听说有企业花一百万美金用一年的时间只做了一个部门，我觉得这一定是太复杂了。我们有一个理念：简单实用、因需而生，还要有一点前瞻性，并且一定要看到效果。所以我们提出一个原则叫做KISS（keep it simple and stupid），要让模型像傻瓜相机一样，并且一定要让它被用起来。　　我们把工作描述，个人发展计划和目标设定三个系统用能力模型贯穿到了一起。之前这三个系统就已经有了，但是相互之间没有什么联系。现在的状况是在设定职位的时候，已经有工作描述了：需要担负怎样的职责，执行这些职责需要怎样的能力。这些能力我要求不要复杂，不要超过7个，5个最好。把这5个最需要的能力列在上面，分成三级：我知道－－－一级，我会做－－－－二级，我会让别人做－－－三级。选人时就集中在这5个能力上，面试的时候我们根据这5个能力，每个能力设计2个问题去考察应聘者。用这种方式可以公平地去比较员工相互之间的能力。　　因为有了这个模型，我们的目标设定就和别的公司不一样，除了业绩目标之外还有一个能力目标。接下来是能力分析。我们把员工现在的状况和工作需要的能力相比较，找出三个差距最大的能力放在下一个发展计划中。包括如何使用培训、参加会议、做项目，主管的直接辅导以及工作轮换等方式去发展等。能力模型贯穿了我们所有的工作。　　在我周围员工发展的例子比比皆是。我部门的一个同事是从最基本的人力资源服务开始做起，他有一个目标是要成为这个团队的经理。要做经理，他必须要有战略方向的指导和设定的能力。但经过评估发现他这项能力几乎没有。我们为他做了一个目标设定，他平常一有机会就去听人力资源战略设定的一些课程。我平常也会有意识地帮助他在这方面提高，比如要他考虑我们两年之内的薪酬战略是什么？和行业比、和业绩的发展曲线比，我们要怎样调整？
一级医药代表底薪4.5k~5k 二级医药代表底薪5k~5.8k高级医药代表底薪5.8k~6.8k13薪 每月500饭贴 1300交通费 原来手机费600现在发手机打电话不要钱入职2年后有14薪每季度奖金2w左右 年景好的时候有年终奖 4w左右各地根据城市不同有一定浮动

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