雷达统计图怎么分析，雷达图的数据分析如何用BDP个人版完成

1，雷达图的数据分析如何用BDP个人版完成

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1、雷达图又可称为戴布拉图、蜘蛛网图（Spider Chart），用于分析、评估各个指标的数据能力，常见于财务分析报表。比如，将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个雷达图上，负责人能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。2、财务数据相对比较敏感，就拿其他数据做分析，比如我要看网站几大渠道的转化数据，把“渠道”拖到BDP中的维度（X轴），把“注册用户ID”、“购买用户ID”、“分享用户ID”等数据拖到数值（Y轴），就能在一张蜘蛛图里面显示各个渠道的转化数据，用一张简单的雷达图就能清晰地评估各个渠道的投放效果，这张雷达图对网站产品（转化路径优化）、运营（优化引导）、市场（投放渠道优化）等部门都有一定的数据支持作用。

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2，QC七大手法怎么用

1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图 2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图 3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法所谓新QC7大手法是相对老7手法而言的 1、关联图：对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题，经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。 2、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。 3、KJ法：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来，明确需解决的问题。 4、头脑风暴法：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 5、矩阵图：是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。 6、过程决策程序图法：是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一第列对策措施，以最大的可能性达到理想结果的一种方法。 7、计划评审法（PERT）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种有向线图

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3，电子厂的IPQC七大手法是什么

品管旧七大手法： 1.层别发法：按层分类，分别统计分析作用：从不同层面发现问题 2.特性要因图：寻找因果关系作用：寻找引发结果的原因。又称鱼骨图 3.检查表：调查记录数据用以分析作用：收集整理资料 4.散步图：找出两者之间的关系作用：展示变数之间的线性关系 5.直方图：解析数据分布状况作用：展示过程的分布情况 6.管制图：了解制程能力其变异状况这是作用、识别波动的来源 7.柏拉图：找出重要的少数作用：确定主导因素（所谓的二八原则）新QC七大手法： 1.关联图法：作用理清复杂因素间的关系 2.系统图法：系统的寻求实现目标的手段 3.亲和图法：从杂乱的语言资料中汲取资讯 4.矩阵图法：多角度考察存在的问题变数关系 5.PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果 6.箭条图法：合理制定进行计划 7.矩形资料解析法：多变数转化少变数资料分析

这个跟QC七大手法不一样吗

1、qc简易七手法：甘特图、流程图、5w2h、愚巧法、雷达法、统计图、推移图 2、qc旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图 3、qc新七大手法：关连图、系统图法、kj法、箭头图法、矩阵图法、papc法、矩阵数据解析法所谓新qc7大手法是相对老7手法而言的 1、关联图：对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题，经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。 2、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。 3、kj法：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来，明确需解决的问题。 4、头脑风暴法：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 5、矩阵图：是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。 6、过程决策程序图法：是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一第列对策措施，以最大的可能性达到理想结果的一种方法。 7、计划评审法（pert）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种有向线图。

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4，什么是QC的7大手法和8D

　　一、QC七大手法分为：　　1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图　　2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图　　3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法　　4、QC旧七大手法由五图，一表一法组成：　　五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）　　一表：查检表（甘特图）　　一法：层别法　　新QC七大手法　　1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式, 　　生产管理改善　　2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善　　3. 系统图法--开发, 品质保证, 品质改善　　4.矩阵图法--开发, 品质改善, 品质保证　　5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析　　6. PDPC法--企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理　　改善, 设备管理改善　　7. 箭法图解法--品质设计, 开发, 品质改善　　二： 8D 　　8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。　　Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。　　Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。　　Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。　　Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。　　Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。　　Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。　　Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。　　Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。　　8D方法简介　　8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。　　二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。　　8D适用范围　　该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；　　8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。　　8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；　　亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；　　面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。　　8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。　　8D工作方法的8个步骤　　8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：　　D0：征兆紧急反应措施　　D1：小组成立　　D2：问题说明　　D3：实施并验证临时措施　　D4：确定并验证根本原因　　D5：选择和验证永久纠正措施　　D6：实施永久纠正措施　　D7：预防再发生　　D8：小组祝贺　　D0：征兆紧急反应措施　　目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。　　关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。　　D1：小组成立　　目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。　　关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设　　D2：问题说明　　　目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。　　“什么东西出了什么问题” 　　方法：质量风险评定，FMEA分析，5W3H 　　关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。　　D3：实施并验证临时措施　　目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）　　方法：FMEA、DOE、PPM 　　关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）　　D4：确定并验证根本原因　　目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。　　方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法　　关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划　　D5：选择并验证永久纠正措施　　　目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。　　方法：FMEA 　　关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划　　D6：实施永久纠正措施　　目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。　　方法：防错、统计控制　　关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改　　D7：预防再发生　　目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。　　关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定　　D8：小组祝贺　　目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。　　关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。　　对8D工作方法的评价　　1.优点　　发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。　　能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。　　预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。　　2.缺点　　8D培训费时，且本身具有难度。　　除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。　　8D应用　　供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 　　不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。　　D-1小组成员　　成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。　　D-2问题详述　　基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。　　常见错误　　该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。　　质量工具　　排列图，流程图，因果图。　　A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。　　D-3 立即对策和问题确认　　D-3.1立即对策和问题确认　　1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。　　2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。　　3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。　　D-3.2库存处理　　1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签；　　2.对客户库存208k安排换货处理。　　常见错误　　该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。　　质量工具　　排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。　　D-4 不良原因分析与确认　　D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。　　D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。　　D-4.3不良品流出原因分析：　　报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。　　D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。　　常见错误　　该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。　　质量工具　　因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。　　D-5 不良原因及对策　　D-5.1不良原因改善对策：　　1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。　　2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。　　D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。　　质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。　　D-6确定执行之改善行动　　1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。　　2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。　　3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。　　以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。　　质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。　　D-7类似产品或工序问题产生之预防措施　　操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。　　常见错误　　该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。　　质量工具　　控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。　　D-8 小组及成员成绩之认可　　此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。　　在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

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